Durante años, la logística fue medida casi como una carrera: entregar antes, reducir tiempos, acelerar rutas, optimizar cada minuto. La velocidad se convirtió en una promesa comercial y en un símbolo de eficiencia. Sin embargo, el escenario global ha cambiado. Hoy, una cadena logística que solo busca ser rápida puede volverse frágil. La nueva pregunta ya no es únicamente “¿cuánto tardamos?”, sino, “¿qué tan preparados estamos si algo falla?”.
La logística contemporánea está entrando en un cambio de paradigma. La velocidad deja de ser el KPI dominante y la resiliencia ocupa el centro de la conversación. No porque la rapidez haya perdido valor, sino porque ya no basta. En un mundo marcado por conflictos geopolíticos, eventos climáticos extremos, volatilidad energética y tensiones comerciales, la capacidad de absorber disrupciones se ha convertido en una ventaja competitiva.
Shocks globales
Los riesgos logísticos ya no pueden entenderse como incidentes aislados. La pandemia, la guerra en Ucrania, la guerra en Irán y la sequía que afectó al Canal de Panamá han demostrado que las cadenas globales están expuestas a una sucesión de shocks simultáneos. El Banco Mundial ha señalado que estos eventos han golpeado la disponibilidad de bienes esenciales y han obligado a repensar cómo fortalecer las cadenas de suministro frente a futuras interrupciones.
El transporte marítimo ilustra claramente esta nueva realidad. Según UNCTAD, más del 80% del comercio mundial se mueve por mar, pero este sistema se encuentra bajo presión por tensiones políticas, rutas reconfiguradas, costes crecientes e incertidumbre. En 2025, el crecimiento del comercio marítimo ha sido de apenas un 0,5%, después de un 2,2% en 2024. Además, las rutas que antes cruzaban el Mar Rojo en pocos días han tenido que desviarse durante semanas alrededor del Cabo de Buena Esperanza, aumentando distancias, costes y volatilidad.
Canal de Panamá: La sequía que paralizó el 6% del comercio mundial
A esto se suma el riesgo climático. Inundaciones, sequías, olas de calor y tormentas ya no son simples variables externas: afectan puertos, carreteras, canales, centros de distribución, producción agrícola y disponibilidad de materias primas. Un informe del Center for Climate and Energy Solutions advierte que las cadenas de suministro son cada vez más vulnerables a eventos extremos y que muchas empresas todavía tratan el riesgo climático separado de la planificación logística, creando brechas importantes en su resiliencia.
https://www.c2es.org/wp-content/uploads/2025/09/Climate-Risk-and-Supply-Chain-Report_FINAL_v3.pdf
La energía es otro factor estructural. Los costes del combustible, la disponibilidad de electricidad, la transición hacia energías bajas en carbono y la competencia por minerales críticos influyen cada vez más en decisiones logísticas. La Agencia Internacional de la Energía ha subrayado que el debate energético actual se desarrolla en un contexto de tensiones geopolíticas y preocupaciones sobre seguridad de suministro, asequibilidad y sostenibilidad. En logística, esto se traduce en una realidad muy concreta: mover mercancías ya no depende solo de rutas y flotas, sino también de la estabilidad energética que permite operar almacenes, puertos, sistemas digitales y transporte multimodal.
Este contexto obliga a cambiar la planificación. Antes, muchas empresas diseñaban sus cadenas bajo un principio de máxima eficiencia: inventarios bajos, proveedores únicos, rutas óptimas y tiempos ajustados. Ese modelo funcionaba bien en entornos estables. Pero cuando la disrupción se vuelve recurrente, la eficiencia extrema puede convertirse en vulnerabilidad
La amenaza del cambio climático para las cadenas de suministro globales
La nueva planificación
La nueva planificación logística debe incorporar escenarios. No basta con tener un plan A. Hace falta saber qué ocurre si un puerto se bloquea, si un proveedor clave deja de operar, si una ruta se encarece, si una frontera introduce nuevos controles o si una ola de calor afecta la capacidad de transporte. La planificación deja de ser lineal y pasa a ser probabilística; no busca predecir exactamente el futuro, sino preparar respuestas ante diferentes opciones posibles.
Esto implica revisar redes de proveedores, rutas alternativas, niveles de inventario, contratos de transporte, seguros, sistemas de trazabilidad y capacidad de respuesta. La resiliencia no consiste en duplicar todo ni en volver local toda la producción. De hecho, la OCDE advierte que relocalizar cadenas de suministro puede tener costes económicos importantes y no siempre mejora la resiliencia. Su enfoque propone cadenas ágiles, adaptables y alineadas, capaces de responder rápido, evolucionar con el tiempo y coordinar intereses entre empresas, gobiernos y actores logísticos.
El impacto también llega a los contratos. Los acuerdos logísticos ya no pueden basarse únicamente en precio, plazo y penalización. Deben incluir cláusulas de flexibilidad, mecanismos de revisión, responsabilidades compartidas ante disrupciones y criterios claros sobre fuerza mayor, rutas alternativas, costes extraordinarios y prioridades de entrega. En un entorno volátil, un contrato rígido puede terminar siendo más caro que uno flexible.
Los inventarios también están cambiando. Durante décadas, el modelo “just in time” se impuso como símbolo de eficiencia; recibir justo lo necesario, justo cuando se necesita. Pero la nueva realidad exige combinar eficiencia con protección. Esto no significa acumular stock sin criterio, sino identificar productos críticos, componentes difíciles de sustituir, mercados vulnerables y puntos donde un pequeño retraso puede generar una gran pérdida. El inventario deja de verse solo como coste financiero y empieza a entenderse como seguro operativo.
Lo mismo ocurre con los SLA, los acuerdos de nivel de servicio. Prometer entregas en 24, 48 o 72 horas puede seguir siendo atractivo, pero si no se consideran los riesgos reales, esos compromisos pueden convertirse en una trampa. Los SLA del futuro deberán ser más inteligentes; diferenciados por criticidad, adaptables según contexto, transparentes ante disrupciones y respaldados por datos. La confianza no vendrá solo de prometer rapidez, sino de explicar qué se puede garantizar, en qué condiciones y con qué plan de contingencia.
La logística del futuro
El coste de no prepararse es mucho mayor que el coste de invertir en resiliencia. Una disrupción mal gestionada puede generar transporte urgente, pérdida de ventas, penalizaciones contractuales, rotura de stock, daño reputacional, clientes perdidos, sobrecostes energéticos, problemas de cumplimiento e incluso parálisis operativa. La UNDRR (siglas en inglés de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) estima que los costes totales de los desastres superan los 2,3 billones de dólares anuales cuando se consideran impactos indirectos, ecosistémicos y en cadenas de suministro.
Además, muchas empresas todavía sobreestiman su nivel de control. El informe global de riesgos de cadena de suministro 2025 de la consultora WTW (Willis Towers Watson) indica que menos del 8% de las empresas considera tener control total sobre sus riesgos de supply chain, mientras que el 63% reporta pérdidas mayores a las esperadas. Este dato revela una brecha preocupante entre percepción y realidad; muchas organizaciones creen estar preparadas hasta que una disrupción demuestra lo contrario.
Qué esperar en 2026: Principales desafíos y planificación de la resiliencia
La nueva logística no renuncia a la velocidad, pero la pone en su lugar. Ser rápido sigue importando, pero ser rápido sin visibilidad, sin alternativas y sin capacidad de adaptación ya no es liderazgo: es exposición. La verdadera eficiencia del futuro será aquella que combine rapidez con inteligencia del riesgo.
En este nuevo escenario, las empresas más competitivas no serán necesariamente las que entreguen primero en condiciones ideales, sino las que sigan entregando cuando las condiciones dejan de ser ideales.
La logística del futuro no ganará por correr más: ganará por resistir mejor.
