Passar del model tradicional a un model de logística col•laborativa, tal com comentava fa algunes setmanes en aquest article, suposa un canvi radical per a qualsevol companyia; un canvi que té com a base la implementació d’una cultura col•laborativa la màxima és la confiança i per a la qual es torna imprescindible una actitud de guanyar / guanyar per part de l’organització.
Parlava també fa algunes setmanes de la gran importància de compartir proactivament dades i resultats de la gestió com a aspecte clau per al creixement de la cadena de subministrament. I és que aquest model té com a base de funcionament l’existència d’uns plans conjunts de negoci i intercanvi d’informació. Però després de tota la teoria i premisses bàsiques de la logística col•laborativa, sorgeix el gran interrogant: com es pot portar a la pràctica?
Podem dividir les accions en tres grans grups ben diferenciats i progressius:
1. Primer s’ha de dur a terme una planificació del pla de negoci col•laboratiu, que ha d’incloure un acord de començament i fi entre els socis.
Tenint en compte que operar d’acord amb una cultura col•laborativa requereix de relacions de màxima confiança, aquest primer punt és fonamental per establir i forjar aquesta confiança entre les parts o socis. És en aquest primer pas on les organitzacions han d’establir les regles de col•laboració, definir les expectatives de les dues parts i posar sobre la taula els recursos que s’invertiran per a això.
Especificar aspectes com les oportunitats reals per optimitzar els beneficis, els indicadors d’acompliment o fixar els rols de cada soci; entre molts d’altres aspectes, és fonamental per començar aquesta relació de confiança i assolir els objectius.
L’intercanvi d’informació i comunicació constant sobre cada part del procés és la base d’aquesta activitat i el que permet generar una estratègia a això, que al seu torn permetrà reduir al màxim les excepcions.
2. La segona fase té relació amb els pronòstics de comandes i de vendes.
En general, el pronòstic de vendes és realitzat per una de les parts, que posteriorment comunica a l’altra part implicada en el procés, i finalment aquest pronòstic és utilitzat com a model o guia per a l’elaboració d’un altre pronòstic.
Per concloure a quina part o soci implicat li correspon iniciar l’elaboració del primer pronòstic de vendes, és fonamental indicar en quin escenari es troba cada organització dins de la cadena de proveïment.
Conclosa i resulta la qüestió anterior, és moment d’identificar i realitzar un llistat de les excepcions al pronòstic de vendes.
Finalitzat el pronòstic de vendes, el següent pas és l’elaboració d’un pronòstic de comandes. I en aquest cas passa exactament els mateixos que en el cas de pronòstic de vendes: exigeix indicar quin és l’escenari en què es troba cada organització per concloure qui ha elaborar-lo.
Un cop indicats els escenaris i arribats a la conclusió a qui correspon elaborar el pronòstic de comandes, s’han també identificar les excepcions al pronòstics de comandes elaborat.
3. I finalment l’últim gran pas consisteix en el abastiment.
En funció de les competències de cada part i les conclusions a les que s’han arribat a l’acord inicial, les comandes poden ser generats pel proveïdor o pels clients. Independentment d’aquests acords inicials, que poden variar en funció dels recursos, sistemes d’informació o altres aspectes determinants, la part fonamental és que cada comanda compleixi amb els pronòstics preestablerts i romangui incorruptible la intenció i responsabilitat de totes les parts per complir-lo.
